新闻来源：PRESIDENT Online
译者：李依琳
审校：杨晓钟 曹珺红
2022年1月30日
如何才能通过⼈事评估充分调动员工积极性呢？京瓷名誉会长稻盛和夫这样表示：“那些拼命努力的⼈，就因为完不成目标任务，便得不到好的评价，久而久之，也就没有人会努力工作了。结果导向型考评方式是行不通的。”
* 本文根据稻盛和夫口述·稻盛图书馆出版社出版的《经营之心：引领公司发展的领导力》（PHP 研究所）一书中部分内容重新编辑而成。
即使制定了规则，
问题也会立即显现
没有比评价⼈更难的事了。即便公司只有二三十名员工，通过评估决定他们职务、薪资的升降，也绝非易事。（虽然很少存在减薪的情况。）
由于⼈事考评操作起来难度很大，因此我们也在考虑是不是可以通过制定一些规则使评价更客观，⽆论是年轻的董事还是部长课长都能作出妥当的评价，使我这个一把手⽆需再苦恼。我们为了制定这样一套公平公正、毫无偏袒的评价体系，进行了各种各样的尝试和努力。
但是，很快我们又遇到了新问题。因为这样的规则⽆法长期使用。如果有哪家公司表示，“我们的评价体系使用得一直顺利”，那一定不是真的顺利，只不过是他们认为顺利而已。
即使一套评价体系是与工会一起协商着制定的，也只能暂时消除抱怨与不满，并不能激发活力，也不能推动公司发展。
也许⼩公司不需要这样的规则，若企业员工达到两三百⼈，想必会遇到同样的烦恼吧。
不采用课长部长等职称，
而采用“负责人”制
我公司没有使用职务制度，也取消了课长、部长之类的称呼。比如“由你来带领二十人完成这项工作”，“由你来负责这家工厂的工作”，按照这种方式分配任务，将领头人称为“负责人”。一般我们采用的说法是：“我是某项工作的负责人”。例如“我是精细陶瓷部的负责人”等。说得极端一点，京瓷总裁其实就是京瓷的一个负责人。
若负责人无法胜任这项工作，那么就又变回普通员工，然后再找其他人来做负责人。如果我们用课长或部长等称谓的话，那么由部长降为课长就非常丢面子，甚至有人会为此选择辞职或发生争执。所以，我们采用“负责人”制，非负责人，即普通职员，心理落差较小。
怎样的评估机制
才能调动全员积极性？
那么该如何发放工资呢？为了给予资历深且勤奋工作的人相应的薪资，需要另外建立新的资格制度。我公司也曾采用过这种方式。
如何调动每个员工的积极性，如何推动人事评估顺利进行，是每个企业都不得不面对的永恒的难题。因为这不仅仅是个人的问题，也会给周围人带来极大的影响。
比如，某人因表现优秀而受到提拔，他本人可能会十分高兴，但身边的人会觉得“他那样的人都能升职，凭什么我不能升职”，人们的工作积极性会下降。
也就是说，这样做是无法鼓励全员努力工作的。反过来，若某人受到降职处理时，身边的人又会产生“下次降职的说不定是我”这样的恐惧心理，同样也无法提高工作积极性。
正因为存在着上述各种各样的问题，我们才会动制定规则循章办事的心思，希望能借此卸掉责任，轻松自在。
结果导向型考评制度
无法调动人们的积极性
然而，事与愿违。实际考评一个人，绝不能如此。公司总裁必须深入组织内部，参加所有的会议，要花费心血逐一考察几百人的表现。
在这种情况下，业务绩效自然会成为问题。在京瓷，包括最高管理层在内的每个部门都会设定下一年度的目标。通过管理会计统计，各部门的业绩表现将会一目了然，目标完成情况也自然成为一大问题。
※图片仅供参考
我们通常会以结果为导向。换句话说，就是指“为业绩增加的人涨薪，对业绩不增的人不予涨薪”。以前，某大型电动机厂商曾引进这样的评价机制，但在不到两年时间内就被废除，可见结果导向这种鞭策为主的办法是行不通的。
诚然，如果达成了既定目标，理应给予积极的评价。但拼命努力的人就因为没有达成目标任务量，就无法获得相应的评价，久而久之，便没有人会努力工作了。因为这不只是简单的以数额可论的问题，其中所包含的情义是难以理清的。
因此，只按理论办事是行不通的。结果导向型考评，即“给业绩好的人发奖金，业绩平平的人则分不到奖金”，这样的方式看似非常简单，但包括诸多大企业在内的公司都无法顺利执行。其根本原因在于，结果导向型考评机制会让每个人都失去工作积极性。
业绩上升时，能收获颇多奖金，当然喜不胜收。但当经济衰退导致业绩不佳时，无法获得奖金该怎么办呢？
原指望着今年能拿多少奖金，最终却什么也没得到。家里有妻儿老小，还要还房贷。大家一定会满腹牢骚。
即使上次拿了比别人多出一倍的奖金，也只是当时十分开心，下次奖金为零时，想必没有一个人会说“上次拿到了双倍的奖金，这次没有也没关系”。大家甚至会抱怨说“也许我们业绩并不出色，但我们总得生活呀”，顿时失去干劲。
"对属下的关注度"
是评价体系的决定性因素
业绩好的时候自不必说，业绩不好时也要咬紧牙关为员工生计着想，这是管理高层必须做到的。也正因为如此，才更不能只在业绩佳时发放奖金，业绩差时一毛不拔。
人是感情动物，要对员工的心情变化了如指掌。这就要求经营者必须是伟大的心理学家。然而，想做到这点并不容易。
稻盛和夫口述·稻盛图书馆出版社出版的《经营之心：引领公司发展的领导力》（PHP研究所）
考评一个人，最轻松的方式就是制定规则。但与其相比，真正倾注心血去关注员工才是必须要做的。为此，我举行了很多部门会议并听取了各种意见。
除此之外，还举办聚会，大家一起喝酒闲聊，席间时常能够听到这样的声音：“这家伙很可靠”“这家伙完全不可靠”“他在会议上能说会道，但为人却不太行。”……只有这样洞察员工们方方面面的情况，才能得出最终的评价结果。
我也经常告诉管理层的干部们，不要“按照规则去评价你的下属”，要自省“有多关注你的下属”。我想，这才是人事评价的关键。
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